Рады ответить на ваши вопросы
Присоединяйтесь к нашей команде
Оставьте телефон и мы расскажем об условиях работы подробнее
Градация компаний по уровню зрелости и владения бизнес-процессами
Бизнес-процессы организации
Это строительные блоки любого бизнеса. Независимо от того, занимается компания производством товаров или оказанием услуг, бизнес-процессы определяют эффективность буквально всей деятельности предприятия.
Для достижения высокой степени их бесперебойности, упорядоченности и эффективности необходимо в постоянном режиме осуществлять критический анализ инжиниринга бизнес-процессов, итерационный мониторинг их функционирования и оптимизацию.
Существует несколько подходов к градации компаний по уровню зрелости и владения бизнес-процессами (Рис.1). Наиболее распространенными являются матричные модели, такие как CMMI (Capability Maturity Model Integration) и BPMN (Business Process Modeling Notation).
Исследования показали, что компании тратят годы на приобретение способностей управления процессами, и на этом пути они проходят через устойчивую последовательность этапов. Например, компании-новички сперва сосредотачиваются на базовых процессах отдельных подразделений. Только после приобретения определенного опыта и успехов в перепроектировании таких процессов они принимаются за кросс-функциональные процессы и процессов компании в целом. И намного позже, приобретя опыт изменения процессов, они начинают создавать систему измерения эффективности и назначать ответственных за процессы. Только зрелые компании могут похвастаться системами управления корпоративного уровня, в которых бизнес-процессы измеряются и управляются, а каждый сотрудник знает свою роль в такой в корпоративной системе.
Для достижения высокой степени их бесперебойности, упорядоченности и эффективности необходимо в постоянном режиме осуществлять критический анализ инжиниринга бизнес-процессов, итерационный мониторинг их функционирования и оптимизацию.
Существует несколько подходов к градации компаний по уровню зрелости и владения бизнес-процессами (Рис.1). Наиболее распространенными являются матричные модели, такие как CMMI (Capability Maturity Model Integration) и BPMN (Business Process Modeling Notation).
Исследования показали, что компании тратят годы на приобретение способностей управления процессами, и на этом пути они проходят через устойчивую последовательность этапов. Например, компании-новички сперва сосредотачиваются на базовых процессах отдельных подразделений. Только после приобретения определенного опыта и успехов в перепроектировании таких процессов они принимаются за кросс-функциональные процессы и процессов компании в целом. И намного позже, приобретя опыт изменения процессов, они начинают создавать систему измерения эффективности и назначать ответственных за процессы. Только зрелые компании могут похвастаться системами управления корпоративного уровня, в которых бизнес-процессы измеряются и управляются, а каждый сотрудник знает свою роль в такой в корпоративной системе.
Рис 1. Матрица зрелости процессов в компании
Данная модель разработана Институтом программного инжиниринга Карнеги-Меллона и широко используется в ИТ-компаниях, промышленности и государственном управлении. Она описывает пять уровней зрелости, характеризующих степень автоматизации и стандартизации процессов:
Уровень 1: Начальный уровень (Initial)
Компании используют процессы хаотично, без формализации и документирования. Процессы часто неэффективны и подвержены рискам.
Характеристика: Процессы плохо организованы, неформальны и непоследовательны.
Проблемы: Высокая зависимость от индивидуальных усилий, отсутствие стандартных подходов, низкая прогнозируемость результата.
Результат: Качество продукта обеспечивается случайными факторами, зависимостью от конкретных исполнителей.
Характеристика: Процессы плохо организованы, неформальны и непоследовательны.
Проблемы: Высокая зависимость от индивидуальных усилий, отсутствие стандартных подходов, низкая прогнозируемость результата.
Результат: Качество продукта обеспечивается случайными факторами, зависимостью от конкретных исполнителей.
Уровень 2: Управляемый уровень (Managed)
Основные процессы становятся управляемыми и повторяемыми благодаря четким инструкциям и процедурам. Результаты предсказуемы, хотя изменения происходят спонтанно.
Характеристика: Начинают появляться стандартные процедуры и регламенты, позволяющие повторять успех.
Проблемы: Часто остаются значительные вариации между отдельными проектами, процессы недостаточно документированы.
Результат: Проекты начинают выполняться предсказуемо, но пока остается значительная зависимость от персонала.
Характеристика: Начинают появляться стандартные процедуры и регламенты, позволяющие повторять успех.
Проблемы: Часто остаются значительные вариации между отдельными проектами, процессы недостаточно документированы.
Результат: Проекты начинают выполняться предсказуемо, но пока остается значительная зависимость от персонала.
Уровень 3: Определенный уровень (Defined)
Процесс определяется организационно и становится частью культуры компании. Руководящие принципы задокументированы и соблюдаются повсеместно.
Характеристика: Формализованные и хорошо за документированные процессы.
Проблемы: Могут возникать трудности с интеграцией и синхронизацией процессов между подразделениями.
Результат: Эффективность процессов повышается, работа строится на чётких правилах и стандартах.
Характеристика: Формализованные и хорошо за документированные процессы.
Проблемы: Могут возникать трудности с интеграцией и синхронизацией процессов между подразделениями.
Результат: Эффективность процессов повышается, работа строится на чётких правилах и стандартах.
Уровень 4: Количественно управляемый уровень (Quantitatively Managed)
Все ключевые процессы измеряются количественно, обеспечивая контроль над показателями эффективности и производительности.
Характеристика: Методы количественного анализа и статистики применяются для мониторинга и управления процессами.
Проблемы: Необходимость постоянной калибровки показателей и осторожности при интерпретации данных.
Результат: Появляется объективная основа для принятия решений, минимизируя влияние человеческого фактора.
Характеристика: Методы количественного анализа и статистики применяются для мониторинга и управления процессами.
Проблемы: Необходимость постоянной калибровки показателей и осторожности при интерпретации данных.
Результат: Появляется объективная основа для принятия решений, минимизируя влияние человеческого фактора.
Уровень 5: Оптимизированный уровень (Optimizing)
Постоянное улучшение процессов достигается путем анализа результатов измерений и внедрения инновационных решений.
Характеристика: Постоянное стремление к усовершенствованию процессов путём выявления узких мест и устранения недостатков.
Проблемы: Высокие расходы на исследования и эксперименты, необходимость адаптации к новым условиям рынка.
Результат: Максимальная эффективность процессов, постоянный рост производительности и качества продукции.
Следующий рисунок (Рис.2) иллюстрирует взаимосвязь между зрелостью процессов компании и деятельностью в области процессной архитектуры и управления процессами.
Компании, находящиеся на уровне 2, только начинают свой путь в BPM (Business Process Management — концепция управления бизнесом, по которой работа выстраивается и развивается как система взаимосвязанных процессов) и занимаются главным образом устранением проблем в процессах.
Потребность в более глубоком понимании процессов приходит только после обретения солидного опыта процессной деятельности. Обычно это происходит, когда участники одного из процессов или потоков создания ценности жалуются, что не могут нормально работать, поскольку не получают на входе требуемого от смежного процесса.
Как только компания начинает мыслить в категориях потоков создания ценности и стремится систематизировать свои процессы, следующим шагом обычно становится создание качественной системы показателей для каждого потока создания ценности и в целом цепочки создания ценности.
Когда у высшего руководства появляется понимание того, как процессы должны работать, чтобы отвечать интересам заинтересованных сторон, и в компании появляется качественная система показателей эффективности цепочек и потоков создания ценности, возникает естественное желание назначить ответственных за достижение целевых показателей.
Характеристика: Постоянное стремление к усовершенствованию процессов путём выявления узких мест и устранения недостатков.
Проблемы: Высокие расходы на исследования и эксперименты, необходимость адаптации к новым условиям рынка.
Результат: Максимальная эффективность процессов, постоянный рост производительности и качества продукции.
Следующий рисунок (Рис.2) иллюстрирует взаимосвязь между зрелостью процессов компании и деятельностью в области процессной архитектуры и управления процессами.
Компании, находящиеся на уровне 2, только начинают свой путь в BPM (Business Process Management — концепция управления бизнесом, по которой работа выстраивается и развивается как система взаимосвязанных процессов) и занимаются главным образом устранением проблем в процессах.
Потребность в более глубоком понимании процессов приходит только после обретения солидного опыта процессной деятельности. Обычно это происходит, когда участники одного из процессов или потоков создания ценности жалуются, что не могут нормально работать, поскольку не получают на входе требуемого от смежного процесса.
Как только компания начинает мыслить в категориях потоков создания ценности и стремится систематизировать свои процессы, следующим шагом обычно становится создание качественной системы показателей для каждого потока создания ценности и в целом цепочки создания ценности.
Когда у высшего руководства появляется понимание того, как процессы должны работать, чтобы отвечать интересам заинтересованных сторон, и в компании появляется качественная система показателей эффективности цепочек и потоков создания ценности, возникает естественное желание назначить ответственных за достижение целевых показателей.
Рис. 2 Развернутая матрица зрелости процессов в компании
Руководители подразделений не охотно берут на себя ответственность за показатели процесса, потому что слишком большая его часть контролируется не им, а руководителями смежных подразделений. Это естественным образом приводит к мысли о необходимости появления в компании ответственных за потоки создания ценности – тех, кто будет координировать все действия, создающие ценность для определенной категории заинтересованных сторон, вне зависимости от того, в каком подразделении они выполняются.
Результаты проводимых исследований показывают, что подавляющее большинство компаний в России не развиваются дальше уровня 2 модели процессной зрелости (CMM). Они обычно достигают регламентации некоторых ключевых процессов, но целостная процессная архитектура отсутствует, т.к. все ограничивается сосредоточением на улучшении отдельных процессов. Сталкиваясь с проблемами координации процессов, они пытаются разобраться, как собрать все процессы в единую систему и немного поупражнявшись в этом аспекте, не достигнув эффективной модели, прекращают попытки дальнейшего совершенствования.
Результаты проводимых исследований показывают, что подавляющее большинство компаний в России не развиваются дальше уровня 2 модели процессной зрелости (CMM). Они обычно достигают регламентации некоторых ключевых процессов, но целостная процессная архитектура отсутствует, т.к. все ограничивается сосредоточением на улучшении отдельных процессов. Сталкиваясь с проблемами координации процессов, они пытаются разобраться, как собрать все процессы в единую систему и немного поупражнявшись в этом аспекте, не достигнув эффективной модели, прекращают попытки дальнейшего совершенствования.
Автор статьи
Хамитов Сергей Рафкатович
Учредитель Группы Компаний «Легион»
Хамитов Сергей Рафкатович
Учредитель Группы Компаний «Легион»
Другие статьи
У вас есть вопрос?